 |
A mai teljesítményorientált világban a szervezetek gyakran a gyors eredményeket helyezik előtérbe a hosszú távú fejlődés rovására. Joanna Czerska szerint azonban a fenntartható siker nem a céloknál kezdődik, hanem az embereknél. A Lean szemlélet korai oktatásba emelésétől a mesterséges intelligencia korára való felkészítésig megközelítése egy közös gondolatra épül: erős szervezeteket csak magabiztos, felkészült és folyamatosan fejlődő emberek képesek létrehozni. |
| Assistant Professor, Dean’s Representative for Learning Outcomes Assurance, Department of Management and Quality Engineering, Faculty of Management and Economics, Gdańsk University of Technology |
Sok szervezet ma elsősorban az eredményekre fókuszál. Mennyire fenntartható ez hosszú távon?
Önmagában az eredményközpontúság rövid távon működhet, de hosszú távon nem fenntartható. A szervezeteket valójában az emberek tartják életben, és ha tartósan túlterheljük őket, az elkerülhetetlenül a teljesítmény romlásához vezet.
A gyakorlatban gyakran azt látom – az üzleti és az akadémiai világban is –, hogy az elvárások adottak, de a szükséges támogatás hiányzik. Ez kezdetben hozhat eredményeket, de idővel kimeríti az embereket, akik fokozatosan visszahúzódnak, és megkérdőjelezik, valóban megéri-e a plusz erőfeszítés.
Ha hosszú távon stabil eredményeket akarunk, nemcsak a célokra, hanem a működésre, és mindenekelőtt az emberekre is figyelnünk kell
Miért kellene már az oktatás korai szakaszában bevezetni a Lean szemléletet?
A Lean gondolkodás olyan gyakorlati szemléletet ad, amely nemcsak a munkahelyen, hanem a mindennapokban is hasznos. Mégis a legtöbb fiatal csak az egyetemen találkozik vele először. Pedig ha korábban megismernék, sokkal többen választanák ezt az irányt. Ezért hoztuk létre a Young Lean Leader programot, amelyet 13–19 éves diákok számára fejlesztettünk ki pszichológusok és pedagógusok bevonásával. Ebben a korban a fiatalok különösen nyitottak, kíváncsiak és kreatívak.
A program lépésről lépésre építkezik. Először játékos szimulációkon keresztül tanulják meg a csapatmunkát, a prioritások kezelését és az adatokon alapuló döntéshozatalt. Ezt követően fejlesztik az információfeldolgozási és kommunikációs készségeiket: megtanulják a hiteles információk keresését, rendszerezését, majd egy egyszerű, lényegre törő „egypontos” tanítás formájában át is adják egymásnak. A legmeghatározóbb szakasz azonban az, amikor valódi vállalatoknál dolgoznak projektekben. Itt válik minden tudás kézzelfoghatóvá.
Miért ennyire fontos a valós vállalati tapasztalat fiatal korban?
Mert itt válik a tanulás valódi tapasztalattá. A diákok nemcsak alkalmazzák a Lean szemléletet, hanem megtapasztalják az együttműködés, a kommunikáció és a felelősségvállalás valódi helyzeteit is. Ebben a közegben fejlődnek igazán az úgynevezett soft skillek is. Ezeket nem lehet elméletben megtanulni – csak gyakorlás útján alakulnak ki.
Ráadásul a fiatalok kreativitása sokszor meglepő. Volt olyan vállalat, amely azt mondta: a diákok ötletei rendkívüliek voltak, de nagyjából tíz évvel megelőzték a szervezet aktuális működési szintjét. Ez jól mutatja, milyen potenciál rejlik bennük, ha megfelelő támogatást és környezetet kapnak.
Hogyan illeszkedik ebbe a Mesterséges Intelligencia és a soft skill-fejlesztés?
Az AI-korában a soft skill-ek még fontosabbá váltak. Bár a diákok már aktívan használják az AI-eszközöket, gyakran nehéz számukra megítélni, mennyire megbízhatóak a kapott információk. Ezért kulcsfontosságú a kritikai gondolkodás és a józan ítélőképesség – az AI-t támogatásként kell használni, nem helyettesítésként.
A kommunikáció is egyre lényegesebb. A mérnökök nem önmaguknak dolgoznak, hanem a felhasználóknak, ezért világosan és közérthetően kell kommunikálniuk. Még a Leanben használt japán kifejezések is csak akkor értékesek, ha mindenki érti őket – különben inkább akadályt jelentenek, mint segítséget.
Hogyan lehet a gyakorlatban áttérni az eredményközpontúságról az emberközpontúságra?
Erre jó példa a Hoshin Kanri módszer, amely összekapcsolja a stratégiai célokat az emberek bevonásával. A folyamat a vízió – a „miért” – tisztázásával indul, majd ebből bontják le a stratégiai irányokat.
A lényeg, hogy a célokat nem egyszerűen „le kell adni”, hanem közösen kell kialakítani a megvalósítási útvonalat. Ha az emberek értik az irányt és részt vesznek a tervezésben, sokkal elkötelezettebbé válnak. Ebben a modellben a vezetés nem az eredmények kikényszerítéséről szól, hanem arról, hogy a vezető lehetővé tegye azok elérését – folyamatos párbeszéddel és világos iránymutatással.
Hogyan mérhető egy vezető sikere?
Egy vezető természetesen felel az eredményekért, de a valódi kérdés az, hogyan éri el ezeket. Ha például a csapata helyett dolgozik, az azt jelzi, hogy nem tölti be a szerepét.
Mi motiválta a konferenciánkon való részvételét, és hogyan látja a jövőbeli együttműködést?
A korábbi konferenciák során folytatott beszélgetéseink már akkor is nagyon inspirálóak és gondolatébresztőek voltak számomra.
Úgy gondolom, hogy az oktatási módszerek – legyen szó Leanről, soft skillekről vagy tágabb pedagógiai megközelítésekről – cseréje rendkívül értékes. Jelenlegi fókuszom annak vizsgálata, hogyan alkalmazható a Lean szemlélet magára az oktatásra is. Oktatóként nem csupán tudást adunk át, hanem a fejlődésben is segítjük a hallgatókat.
Az intézmények közötti együttműködés erősítése jelentősen hozzájárulhat ahhoz, hogy jobban felkészítsük a következő mérnökgenerációt és vezetőket. Köszönöm a meghívást – öröm volt részt venni a konferencián!
Cs.K.